Hace algún tiempo aterricé en este listado de ebooks gratuitos de la editorial O’Reilly donde había varios títulos interesantes sobre diseño, analytics & big data, programación o negocios. Durante el último fin de semana he aprovechado para leer “Introduction to OKRs”, una breve explicación a este marco de definición y seguimiento de objetivos que emplean empresas como Google, Uber, Twitter o Linkedin.

¿Qué son los OKRs?

OKR es el acrónimo que esconde Objetive Key Results. Según la definición, un buen objetivo debe ser cualitativo e inspiracional, limitado en el tiempo y accionable por el equipo de forma independiente.  Por otro lado, los Key Results se encargan de coger ese lenguaje inspiracional y cuantificarlo. Dicho de otra forma, los Key Results te obligan a transformar palabras como “increíble”, “el mejor”, “satisfecho” a unas cifras que te permitirán saber si alcanzas el objetivo o no.

Idealmente, una compañía debe tener 3 Key Results por cada Objetivo. Estos parámetros deben ser difíciles pero no imposibles de alcanzar. La idea es que supongan un reto y sea necesario trabajar duro para conseguirlos, pero no que sean tan complicados que parezcan misión imposible antes de empezar a trabajar en su consecución.

¿Cuáles son las ventajas de los OKRs?

Las ventajas de utilizar los OKRs son 3. Permiten establecer el foco (¿Qué hacemos y que no como empresa?), el alineamiento (¿Toda la empresa trabaja en conseguir los objetivos?) y la aceleración (¿El equipo trabaja al máximo de su potencial?). A la hora de organizar el trabajo, cada semana se definen los “Compromisos del lunes” en los que se definen los siguientes cuadrantes:

• Intención para la semana, donde se definen las 3 / 4 cosas más importantes que deben realizarse para alcanzar los objetivos.
• Previsión para el mes, para que el equipo conozca los próximos pasos para que el equipo pueda ayudar o estar preparado para los mismos
• Estado de los OKRs, para conocer si suben o bajan así como si existe algún elemento bloqueante que impiden la mejora
• Métricas de salud, con el objetivo de proteger dos aspectos que no se pueden estropear mientras se trabajan para conseguir los objetivos.

Al final de la semana, hay una sesión donde se comparten los avances que ha conseguido cada uno de los departamentos (Ventas, Desarrollo, Atención al cliente…) para cohesionarlos, propiciar la sensación de pertenecer a un único equipo y poder apreciar el esfuerzo de otros compañeros.

Cuadrante OKRs

¿Cómo definir los OKRs para el próximo trimestre?

Fijar los OKRs es un proceso duro. Significa analizar tu compañía o departamento y tener conversaciones difíciles sobre qué dirección seguir. Lo ideal es realizar una reunión con pocos invitados (el libro recomienda 10 o menos), donde estén involucrados los stakeholders principales y, para garantizar su atención, nada como eliminar los móviles y portátiles (¡simplemente esto ya supone un reto en si mismo!). Unos días antes, es necesario preguntar al equipo o empleados cual debería ser la línea de trabajo principal en la que poner el foco. Asimismo, los stakehoders deberán tener su propia idea sobre cuál debería ser el objetivo prioritario para la empresa.

La reunión comienza con la escritura de los objetivos en post-its para su agrupación, evitando duplicidades, buscando patrones e incorporando nuevas ideas siguiendo la técnica de Free listing. Tras el análisis y la discusión de los objetivos, se establece un ranking eligiendo finalmente los tres principales. La autora recomienda elegir una métrica de uso, una de ingresos/beneficios y otra de satisfacción para conseguir un balance adecuado entre las diferentes áreas que tienen impacto en la empresa. Poner demasiado foco en los beneficios puede suponer que se abandonen las ideas o proyectos que fomentan la retención de los clientes perjudicando los resultados a medio o largo plazo.

El siguiente paso consiste en debatir los valores para los Key Results, siendo conscientes de que deben ser ambiciosos para que, como he comentado anteriormente, supongan un reto y sea necesario trabajar duro para conseguirlos (aunque no imposible). Una vez fijados los valores, es conveniente hacer un repaso general a los OKRs definidos y certificar que son aspiracionales e inspiracionales, si tienen sentido y si son alcanzables durante el próximo trimestre. Si todo el mundo está de acuerdo, es el momento de terminar la reunión y ponerse a trabajar en conseguirlos.

Comprobando si alcanzamos los objetivos

Nada más inútil que un reporte semanal cargado de datos e información de bajo detalle que ninguno de los múltiples destinatarios del email lee. Por ello, en el libro se detalla como redactar un email eficaz que permita comprobar cuál es la situación respecto a los OKR’s definidos. El formato que propone la autora es el siguiente:

1. Listado de OKRs y su nota correspondiente, coloreándola de rojo si es menor que 4 y de verde si supera el 7.
2. Listado de las tareas de la última semana y si han sido completadas. En caso de que no, una breve explicación de porqué no.
3. Listado de las prioridades para la próxima semana, con un máximo de 3.
4. Listado de riesgos y puntos bloqueantes, especialmente los que no puedas solucionar tú mismo.
5. Listado de notas. Si hay algo importante que comunicar y no entra en los puntos anteriores, este es su lugar.

Reportando OKRs – Email con estado de Key Results y Prioridades

Seguimiento y evaluación de OKRs

La autora explica dos métodos para hacerlo:

• Cumplimiento basado en confianza
  Especialmente recomendado para equipos pequeños y startups, consiste en hacer una estimación (“no es ciencia, es arte” dice la autora) los lunes sobre cómo estamos respecto al objetivo marcado. Durante las primeras estimaciones resulta difícil, pero con un poco de experiencia las aproximaciones se aproximan más a la realidad. Después de dos meses, los datos son bastante precisos y, salvo cambios extraordinarios, será cómo acabará el trimestre.
  La ventaja de este método es que, al hacer estimaciones semanales, el equipo no olvida los OKRs. Además, también fomenta las conversaciones de las que se pueden sacar nuevas ideas para mejorar los problemas.
• Cumplimiento basado en datos
  Al final del trimestre, el equipo le pone nota a sus resultados en base los datos recogidos. Lo habitual es que estén entre el 60 y el 70%, ya que una puntuación menor implica que la organización no está consiguiendo suficiente y una superior que los objetivos no son lo suficientemente ambiciosos. Como ejemplo, en el libro se propone como “key result” el lanzamiento de un nuevo producto con 10 usuarios activos para el final del trimestre. Un 30% sería realizar un prototipo testeado con 3 usuarios internos, un 70% disponer de un prototipo testeado y aprobado con fecha de lanzamiento para el cuarto trimestre, y un 100% haber lanzado el producto y contar con 10 usuarios activos.
  Como siempre, los objetivos deben ser revisados periódicamente para corregir posibles desviaciones y que el equipo no los olvide. Para ello, puede establecerse una revisión mensual, tener poster en paredes en las que visualizarlos en cualquier momento o tener reuniones periódicos donde analizarlos.

Guía para evaluar OKRs

Empezando a trabajar con OKRs

Aunque parece una metodología sencilla, los OKRs requieren un cambio en la forma de trabajar y en la cultura corporativa. Para evitar las habituales desilusiones cuando aparecen los primeros inconvenientes (algo habitual en cualquier cambio), la autora recomienda tres enfoques:

• Empezar con sólo un OKR para la compañía, para que el equipo de dirección pueda gestionarlo y, posteriormente, ir implementando la metodología en el resto de la compañía
• Emplear un equipo como piloto, analizar lo que ocurre con la implementación y luego expandirlo al resto de la organización.
• Aplicar OKRs a los proyectos para que la gente vaya familiarizándose y acostumbrándose a trabajar con el método.

Gartner’s Hype Curve – Proceso habitual de implementación de OKRs

Resumen básico para trabajar con OKRs

• Fijar sólo un OKR para la compañía salvo que existan múltiples líneas de negocio. Los OKRs son foco.
• Las métricas quedan fuera del objetivo, que debe ser inspiracional.
• Para tener efecto, deben establecerse de forma trimestral. ¿Cómo de relevantes son si puedes alcanzarlos en una semana?
• Animar a los miembros de los equipos a sugerir los OKRs
• Los OKRs no son secretos y deben estar disponibles para ser consultados
• En la revisión semanal, empezar con el OKR de la compañía y luego pasar a los equipos, evitando los análisis individuales (que es mejor hacerlos de forma independiente con la persona implicada)
• La reunión de los lunes debe ser una conversación donde se comenten cambios en la confianza para alcanzar los objetivos, la salud de las meticas y las prioridades
• Las sesiones de los viernes deben tener un tono optimista para motivar al equipo